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手机巨头金立轰然倒下,但断裂的资金流还在讲着令人反思的故事

手机美拍 7 天前

网传国内手机巨头金立在资金链断裂一年左右的时间里,已经被裁定破产。

当年冯小刚、薛之谦和刘涛等人“内置安全加密芯片”的广告还历历在目,2002年成立的金立手机从山寨模仿到走向正品大牌,最高峰时位居国内市场排名第二,就是在“经营不善”的2017年也卖出接近1500万部手机。

然而,2018年,突然之间宣布金立资金链断裂,“病来如山倒”,金立的下坡路挡都挡不住。自2018年1月起,多家银行申请冻结金立公司及其掌门人刘立荣资产。随后所有的供应链厂商也从“销售”变成了“追债”。为了自救,金立裁员50%,卖掉印度市场。但依然无法摆脱崩溃的命运。

一家国内知名的手机商家,一个几乎人人知晓的手机品牌,在短时间内迅速崩溃。是管理做的不好吗?是财务没有好好记账,数据不准确吗?是企业的战略规划不清晰,迷失了方向吗?都不是。问题的根源就处在金立的资金流运营上。

手机巨头金立轰然倒下,但断裂的资金流还在讲着令人反思的故事



很多人都把运营当作是简单的商品销售,以业绩为导向进行猛打猛冲,但是对于运营的核心和质量却茫然无知,对于企业的命脉-资金流更是很少顾及。以片面的所谓盈利为导向的企业运营,把所有的目光都锁定在收入、成本与利润上。但是,这三者恰恰不能有效的涵盖运营的本质-资金流。对于企业来讲资金流的重要性远大于对利润的片面追逐。

一、简单以利润结果为运营导向,偏离了企业本来的轨道


对于很多企业的经营者来说,利润就是老大。利润代表现金,能够赚取利润,意味着自己财产和财富的增加。在这种逻辑方式下,过度强调结果,将企业带入到不正确的轨道上。

1.单纯以结果为导向的企业经营忽略了过程

我们说水到渠成,就是说如果你的工作路径没有问题,如果你的每一步工作都能够做到位,好的结果是顺理成章的。

但是,忽略过程的控制追求结果,将重点放在结果上,使得公司资源配置偏向直接利润部门,而间接利润部门容易受到轻视,且资源不足。这种情况下,直接利润部门就如脱缰的野马一样,在资源配置过量的情况下一路狂奔,能不能有效的实现目标且不说,事实上已经与其他部门的职能脱离协作关系。

这其实是企业资源和资本运营工作链接的断裂,在这种情况下,各部门或者职能自以为是,各主其政,导致运营效率低下而运营成本急速上升。

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2.单纯以利润结果为导向的运营思维容易忽略企业的战略成长

对于企业来讲,追求暂时盈利是当前的工作,追求长期持续盈利才是正确的选择。片面的结果导向,极容易使得经营者将目光放在当前的效益上,而对于未来经营风险的把控、竞争优势的塑造和战略资源的储备都不尽人意,甚至没有作为。这种运营的作为带来的是大家短时间的畅快,却是为未来的风险和挫折埋下了隐患。

多少企业的经营者或者高层能够真正把战略资源的储备和持续性竞争优势的塑造放在心上,多少人又能够将决定企业命脉的资金流放在心上并且正确运营?

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3.单纯盈利结果导向忽视了最为重要的资金流

在现代社会,企业经营质量的一个核心指标就是资金流量,资金流代表着企业运营链价值的分布状况,代表着企业当前实力与未来的可塑性。但是利润呢?损益表上的寥寥数据仅仅反映了过去一段时间,你的局部得失而已。

没有好的资金流肯定没有理想的利润,但即使没有利润,只要资金流顺畅,根本不用担心经营的效果。这就是很多企业貌似不盈利,但依然健康运营发展的核心原因。站在运营角度,资金流要比利润重要的多。

再看金立,其战略重点在市场、在品牌、在供应链和整体企业规模的不断扩大,尽管在供应链资金占用、融资渠道构建和销售资金回馈等方面也做了不少工作,但出现了两个错误:

一是运营与资金流两张皮,运营的战略中心不是资金流的顺畅和不断扩大;二是资本投入与资金融通作用力方向不能够保证资金流的正常流动,这就意味着额外的消耗和整体资源配置的不合理性。这是类似金立的公司从开始就埋下的隐患。

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二、资金流的重要性


有一个大家都熟悉的小故事。一个人去宾馆住店,交了2000元钱给老板,老板顺手把2000元钱给了猪贩子,还了猪肉的钱,而猪贩子又把2000元钱给了卖猪饲料的,卖猪饲料的小贩在拿到2000元钱后,又还了赌债,而债主就是宾馆的老板。这个时候,住店的旅客不满意宾馆的房间,退房走人,老板顺手把2000元钱还给了旅客。

2000元钱,一分不少的转回了旅客手中,但是就因为他暂时把钱给了老板,经过流通之后,大家的债务都解决了,皆大欢喜。这就是资金流的力量,但还不同于企业的资金流。

1.对企业来讲,资金流有着天然的增值属性

从投资者资金注入公司开始,到资金资源配置到相应的运营模块和环节上,在运营链的带动下资金流不仅满足了正常工作的需要,而且通过产品与服务的增值,在流转回来的时候,同步实现收入与利润的增加。

资金流就是企业资本增值的载体,对于资金流的把控,就意味着企业应收能力的提升,意味着经营水平和质量的提升。

但是,反观现在一些创业者,在自身资源紧缺的情况下,为了取得所谓的市场先机,将有限的资金压在某一产品或者服务上,而且为了打造所谓竞争力,不惜血本压价,结果资源很快耗空,最后只能守着一个“无米之炊”,徒增感慨。这样的创业者不在少数,可惜的是他们不是输在自己的项目上,也不是输在产品上,更不是输在市场上,最终是输在一个关键的字“钱”上。不以资金流增值为目的的运营,必然以经营的败笔。

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2.在日常经营中重视经营质量的提升

很多人谈到经营质量,都是以运营绩效或者销售业绩来说话。不否认这种衡量方法,但是这种方法更多体现的是运营者的能力,是对运营个体的评价标准。对于企业来说,靠这些指标还不足以真实反映企业的经营质量。

企业经营质量有两个相关性要素。一个是企业的经营性现金净流量,是企业的经营性现金净流入与经营性现金净流出之间的差额反映;另一个则是企业的净利润。企业的经营质量,以资金流的方式来进行衡量,就是以净利润与企业经营性净现金流量之比为衡量指标。它代表了资金流增值的能力,也是企业运营的核心所在。

如果企业有净利润,但是资金的流入与流出不正常,它的经营一定是出现了问题。这个时候,只看利润意义就不大了。再看金立手机,在2017年之前,财报上的损益和盈利基本没有什么毛病,所以外界还没有明显的察觉,就连金立的部分股东都没有察觉,但其经营性净现金流量萎缩,实际上已经出现了问题。

手机巨头金立轰然倒下,但断裂的资金流还在讲着令人反思的故事



三、在企业运营中那些不正确的认识

以金立为鉴,重视资金流的重要性。不同的企业情况各不相同,手机行业也不是只有金立一家存在这种情况,即使不是手机行业,资金流不被重视或者有问题的也大有人在。不同企业的经营实力不同,理念不同,经营的战略不同。我们不要说一定要怎么样,因为没有放之四海而皆准的方法和道理。但是,可以从反方向进行思索,找出那些值得反省和不能作为的地方。

1.不要只相信财务报表

为了反映企业的经营状况,提供决策依据,财务会以资产负债、损益和现金流量三张表对企业状况进行反应。

但是我们必须明白两点:第一,企业的财务报表是有滞后性的,反映的数据都已经发生,而当前实际的资金流量情况并不一定能够及时呈现;第二,财务的数据是账面数据,现金收入和现金利润只是其中的一部分。在整体收入构成中,哪些是现金的,哪些是非现金的,财务未必能够清晰呈现,而所谓的利润,只是利用数学公式核算的一个差额而已。

其中的账期、坏账和资金流入与流出风险并没有很好的展现。

所以财务三表仅供参考。要对资金流的具体情况进行数据核实,对现金流的情况反复排查。尽管现在很多企业都已经实现了数据的随时录入,但是账实不符和数据不准的情况并不少见。不少企业经营多年,所有的“家底”都是看财务数据,但是如果深查深究,就连财物也说不清楚企业的资产到底是多少,企业的利润就是是多少。这并不是危言耸听。

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2.运营工作要实现以资金流为核心的协同

一般情况下,企业的经营工作都是要以预算为前提的。但是预算工作的前提是企业清晰的经营规划和明确的指标分解与职能分工。如果没有时间、职能与目标的具体化,预算工作只是在形式上做了一篇“数字文章”而已。

不少企业就存在这种情况,企业整体的规划和计划草草了事,没有具体明确的指标和目标分解,很多部门和员工甚至连自己的目标到底是什么也没有搞清楚。

就在这种情况下,财务部门就草草的把预算表格下发,要求大家按既定格式自行填写。这种过家家一样的预算,带来的是企业资金的非理性配置和混乱的资金流,很难保证经营质量,更不可能带来计划性的资金流增值。

企业越大这种做法带来的风险越大,企业的业务结构越复杂,这种做法的弊端也就越大。

因为规划计划没有以资金流的合理配置为前提,运营管理片面强调绩效成果的获得,资金配置不以低风险高效率的增值为导向,带来的结果是不理想的,甚至是毁灭性的。

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3.重视营运资本

营运资本是一个专业的财务用语,是指流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际上,就是你在客户还没有付款之前,资金还没有回流之前,能够进行正常货物和材料采购的存款。营运资本在企业资金不流畅的时候,是保命钱,是关进时刻的最后一根斗草,是企业借以翻身的资本。也是企业平时进行经营风险把控、提升经营质量的一个关键指标。

如果没有一个良好的营运资本指标,银行就可以断掉你的贷款,投资者也可以认为你运营失败,合作伙伴也可以认为你一无所有。有计划的进行资金流控制,有规划的保持合理的营运资本,对于企业来说,就是保住自己的命根子。

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多少企业的老板为了资金的问题日思夜想,难以入睡,却没有反思钱都到哪儿去了;多少企业一根筋的只追求表面的利润,在轰然倒下的那一刻还不知觉悟,不清楚为什么已经赚了钱,却依然没有钱花;多少企业东拼西凑换来的融资,一夜之间败光而毫无收益,却没有想一下自己豪赌似的经营方式到底值不值;多少企业的管理人员和运营者,片面的追求那些形式上的理论和远离资金流的操作而徒劳无获,也没有想一下自己工作的职能到底是为了什么。

当员工眼巴巴的盼望发工资的时候,当供应商一而再再而三的催款的时候,当企业资金不断吃紧,大量裁员或者狠砍成本的时候,不知道有多少人想起过运营本来的核心-资金流。金立倒下了,但是金立断裂的资金流却还在诉说着一个令人惊醒的故事。
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大神点评(3)

sxllqy 7 天前
不负责任的人不配做企业
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田希 7 天前
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想root又不会 7 天前
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